Banque privée, wealth management, fonctions de transformation : quel professionnel demain à l’ère de l’IA ?

Il y a encore quelques années, lorsque j’échangeais avec un client sur ses critères de recrutement, la maîtrise de l’intelligence artificielle ne faisait évidemment pas partie de la discussion. Aujourd’hui, le sujet s’invite de plus en plus souvent dans les échanges.

Mais une même question ne se pose pas de la même manière selon les métiers.

Dans les fonctions opérationnelles, financières ou de transformation, l’IA peut modifier directement les processus, automatiser certaines tâches et faire évoluer les organisations.

Dans la banque privée et la gestion de patrimoine, son impact est différent. Elle peut considérablement augmenter les capacités du professionnel, mais elle ne remplace pas ce qui constitue le cœur de sa valeur : son jugement, sa capacité à comprendre son client et la relation de confiance qu’il construit avec lui.

C’est cette distinction qui me paraît essentielle pour comprendre les profils qui feront la différence demain.

Dans les fonctions de transformation, l’enjeu est d’abord organisationnel

Sur certains postes, notamment de Head of Funds Operations, CFO, COO, dans les plateformes de distribution ou les fonctions de transformation, les attentes évoluent déjà très clairement.

Les entreprises recherchent des professionnels capables d’identifier les processus qui peuvent être optimisés, d’automatiser certaines tâches, d’implémenter de nouveaux outils et de faire évoluer une organisation.

Ici, l’IA devient avant tout un levier de transformation opérationnelle.

La compétence recherchée n’est donc pas nécessairement la maîtrise d’un outil d’intelligence artificielle. Elle réside davantage dans la capacité à comprendre ce que la technologie peut changer dans une organisation, à en mesurer les bénéfices, à accompagner son déploiement et à repenser les modes de fonctionnement.

À compétences métier équivalentes, un professionnel ayant déjà conduit une transformation technologique ou identifié des leviers d’automatisation peut ainsi apporter une valeur supplémentaire.

Dans ces fonctions, l’IA transforme directement la manière de travailler.

Dans la banque privée, l’enjeu est différent : augmenter le professionnel

La logique est différente dans la banque privée et la gestion de patrimoine.

Un banquier privé n’est pas seulement rémunéré pour produire ou transmettre de l’information. Il doit être capable de la sélectionner, de la contextualiser, de l’interpréter et de la mettre en perspective avec la situation, les objectifs et les attentes de son client.

L’IA peut l’aider à préparer un rendez-vous, synthétiser des informations, analyser plus rapidement des données ou enrichir une réflexion.

Elle lui permet potentiellement de gagner du temps et d’être plus disponible pour son client.

Mais elle ne constitue pas la valeur ajoutée à elle seule.

La valeur reste dans la capacité du professionnel à exercer son jugement, à poser les bonnes questions, à comprendre les motivations de son interlocuteur et à créer une relation de confiance.

C’est pourquoi je ne crois pas que l’enjeu, dans la banque privée, soit de rechercher demain des « banquiers privés experts en IA ».

Je crois davantage à l’émergence du professionnel augmenté : un professionnel dont l’expertise métier reste centrale, mais qui sait utiliser naturellement la technologie pour renforcer son efficacité et la qualité de son conseil.

Le discernement devient une compétence clé

C’est peut-être le paradoxe le plus intéressant de cette évolution.

Plus l’accès à l’information et à l’analyse devient facile, plus la capacité à exercer son jugement prend de la valeur.

Dans mon propre métier, l’intelligence artificielle peut m’aider à réaliser un mapping de marché, comparer des parcours, préparer une recherche ou synthétiser un entretien. Elle me permet d’aller plus vite.

Mais elle ne comprend pas réellement les motivations d’un candidat. Elle ne mesure pas son potentiel. Elle n’apprécie pas une personnalité, une dynamique humaine ou une adéquation culturelle.

La même logique s’applique au conseil patrimonial.

Le client ne recherche pas uniquement une information qu’il pourrait parfois obtenir lui-même. Il attend un professionnel capable de lui dire ce que cette information signifie dans son contexte, quelles questions elle soulève et quelles décisions méritent d’être approfondies.

Le risque serait donc de confondre rapidité d’accès à l’information et qualité du jugement.

Des compétences différentes selon les métiers

L’arrivée de l’IA ne va donc pas créer un profil unique du « professionnel de demain ».

Elle va au contraire accentuer les différences entre les métiers.

Dans les fonctions opérationnelles et de transformation, la capacité à repenser les processus, automatiser et conduire le changement deviendra progressivement plus importante.

Dans la banque privée et le wealth management, la capacité à utiliser la technologie pour mieux préparer, mieux analyser et mieux servir le client gagnera en importance, sans diminuer la valeur de l’expertise métier et de la relation humaine.

Dans les deux cas, une même qualité devient essentielle : la capacité d’apprentissage.

Je constate d’ailleurs que certains professionnels anticipent déjà cette évolution en se formant de leur propre initiative aux enjeux de l’intelligence artificielle et de la transformation digitale.

Ce qui m’intéresse n’est pas tant la maîtrise d’un outil particulier que ce qu’elle révèle : curiosité, agilité intellectuelle, capacité à apprendre et ouverture au changement.

Vers le professionnel augmenté

Les profils qui feront la différence ne seront donc pas nécessairement ceux qui connaissent le plus d’outils d’intelligence artificielle.

Ce seront ceux qui sauront comprendre où la technologie crée réellement de la valeur dans leur métier.

Pour un professionnel de la transformation, cela pourra signifier repenser une organisation ou automatiser un processus.

Pour un banquier privé, cela pourra signifier consacrer moins de temps à rechercher et préparer l’information et davantage de temps à comprendre son client, exercer son jugement et l’accompagner.

La véritable ligne de fracture ne sera peut-être donc pas entre ceux qui utilisent l’IA et ceux qui ne l’utilisent pas.

Elle sera entre ceux qui auront su utiliser l’IA pour renforcer leur expertise et leur jugement, et ceux qui auront progressivement cessé de les exercer eux-mêmes.

C’est, à mes yeux, toute la différence entre un professionnel assisté par la technologie et un professionnel augmenté.

Par Mélanie Liska, Directrice Banking & Financial Services, Morgan Philips Executive Search